标题：【信管8.1】项目人力资源管理概念及过程
项目人力资源管理概念及过程
不管你做什么事，要成就什么事业，要做什么项目，这一切，都是由人来完成的。因此，人力资源对于项目管理来说，是非常重要的一个管理过程。同时，人力资源管理也是整个管理学中的一个重要分支，不管是本科的专业课程还是考研之后的研究方向，人力资源管理都是非常热门的一个专业。
毕竟，你的事业离不开人，即使你只是一个打工仔，你也有同事有上级有下级，这些，也是你的圈子，也是你的人力资源，一样需要管理。人力资源管理的目标其实就是明确需要的人（企业看战略、项目看活动），找到合适的人（态度合适、能力OK、性格匹配）。
总结人力资源管理的一句话，那就是：用好身边的人，留住优秀的人。
团队与领导
回到项目管理上来，项目团队（Project Team）由为完成项目而承担不同角色与职责的人员组成，这些人员可能是全职或兼职的，可能随项目进展而增加或减少。
项目管理团队（Project Management Team），注意，和上面的项目团队不是一个概念哈。它是负责项目管理和领导活动的团队，也称为核心团队或领导团队。这个团队可以由整个项目团队分担，也可以由项目经理独自承担。
领导和管理
管理者，负责某件事情的管理或实现某个目标。而领导者则是确定方向、统一思想、激励和鼓舞。在项目管理中，项目经理同时具有领导者和管理者的双重身份。这一点是需要大家注意的，领导和管理是两个不同的概念。现代企业管理中，其实更推崇的是领导力，也就是让领导占据管理者更多的时间，成为管理的主要活动。而将管理更多地放到制度和流程中，让制度和流程来约束管理。
冲突的竞争
冲突（Conflict）是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。
竞争（Competition）的双方则具有同一个目标，不需要发生势不两立的争夺。
从表面上来看，竞争是利于冲突的，我们也是推崇良性竞争的。并不是所有的冲突都是有害的，“一团和气”的集体不一定是一个高效率的集体。项目经理对于有害的冲突要设法加以利用，要鼓励团队成员良性竞争。关于冲突管理方面的内容，我们后面还会说到。
人力资源管理过程
所属过程组 | 管理过程 | 解释 |
|---|---|---|
规划过程组 | 规划人力资源管理 | 识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配备管理计划 |
执行过程组 | 组建项目团队 | 确认人力资源的可用情况，并为开始项目活动而组建团队 |
建设项目团队 | 提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效 | |
管理项目团队 | 跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效 |
规划人力资源管理
首先，我们就来学习一下规划人力资源管理这个过程中需要了解的内容。规划人力资源管理是识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。这个过程主要的收益是：建立项目角色与职责、项目组织图，以及包含人员招募和遣散时间表的人员配备管理计划。
在这个过程中，我们主要关心的是它的工具技术以及输出的人力资源管理计划。其中主要的工具和技术包括：组织图和职位描述、人际交往以及组织理论，而输出的就是一份人力资源管理计划，我们一个一个来看一下。
组织图和职位描述
我们可以采用多种格式来记录团队成员的角色与职责，一般分为三种：
层次型：主要体现为一个类似于 WBS 的结构，也就是 组织分解结构（OBS），它不是根据项目的可交付成果进行分解，而是按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出其所负责的项目活动或工作包。上图最右边的就是 OBS 组织图，OBS 通常用来展示组织项目中的权力形势。除了 OBS 之外，还有一个资源分解结构（RBS），这个 RBS 和我们后面学习风险时要学习到的 风险分解结构 的英文简称是一样的，大家要注意区分。资源分解结构是按资源类别和类型，针对团队和实物资源的层级列表，用于规划、管理和控制项目工作。
矩阵型：体现的工具是 责任分配矩阵（RAM），用来显示分配给每个工作包的项目资源的表格。RAM 的一种常用表格叫做 RACI（Responsible 负责、Accountable 批准、Consult 咨询、Inform 告知）矩阵。在 RACI 矩阵中，需要注意的一点是，一个任务通常只有一个 R ，也就是负责人，而其它角色都可能会有多个。就像下面这个详细的 RACI 矩阵图一样。通常 RACI 的任务是由 WBS 映射过来的。项目经理不放入 RACI 中。如果团队是由内部和外部人员组成，RACI 矩阵对明确划分角色和职责特别有用。
文本型：直接使用文字描述团队成员的职责，通常以概述的形式，提供诸如职责、职权、能力和资格等方面的信息。这种文件有多种名称，如职位描述、角色-职责-职权表等等。
人际交往与组织理论
人际交往就是在组织、行业或职业环境中与他人的正式或非正式互动。包括主动写信、行业会议、非正式对话、午餐会和座谈会等等。它在项目初始时特别有用，并可在项目期间及项目结束后有效促进项目经理的职业发展。
组织理论阐述个人、团队和组织部分的行为方式。有效利用组织理论中的通用知识，可以节约编制人力资源管理计划的时间、成本及人力投入，提高规划工作的效率。
人力资源管理计划
人力资源管理计划提供了关于如何定义、配备、管理及最终遣散项目人力资源的指南。主要包括：
角色与职责：角色、职权、职责、能力
项目组织图
人员配备管理计划：人员招募、资源日历、人员遣散计划（释放资源）、培训需要、认可与奖励、合规性、安全
在大多数项目中，项目人力资源计划编制过程主要作为项目最初阶段的一部分。但是，这一过程的结果应当在项目全生命周期中经常地复查，以保证它的持续适用性。还记得这个叫什么吗？滚动式规划。如果最初的项目人力资源计划不再有效，就应当立即修正。
项目人力资源计划编制过程总是与沟通计划编制过程紧密联系，因为项目组织结构会对项目的沟通需求产生重要影响。在编制人力资源计划时，要注意到与项目成本、进度、质量及其他因素相互影响，同时也应注意到其他项目对同类人员的争夺，所以项目要有备选人员。
组建项目团队
组建项目团队是确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建团队的过程。本过程的主要收益是：指导团队选择和职责分配，组建一个成功的团队。
在这个过程中，同样我们比较关注的是它的工具与技术。
预分派：如果项目团队成员是事先选定的，他们就是被预分派的。预分派可在下列情况下发生：在竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作；项目成功取决于特定人员的专有技能；或者，项目章程中指定了某些人员的工作分派。
谈判：通过谈判完成人员分派。包括与职能经理、其他项目管理团队、外部组织、卖方、供应商、承包商等等。
招募：如果执行组织不能提供为完成项目所需的人员，就需要从外部获得所需的服务，这可能包括雇佣独立咨询师，或把相关工作分包给其他组织。
虚拟团队：可定义为具有共同的目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。现代沟通技术（如电子邮件、电话会议、社交媒体、网络会议和视频会议等）使虚拟团队成为可行的方案。虚拟团队可以让在组织内部地处不同地理位置的员工之间组成团队；为项目团队增加特殊技能，即使相应的人员不在同一地理区域；将在家办公的员工纳入团队 。当然，虚拟团队也有一些缺点，例如：可能产生误解，有孤立感，团队成员之间难以分享知识和经验，采用通信技术的成本。
多标准决策分析：在组建项目团队过程中，经常需要使用团队成员选择标准。通过多标准决策分析制定选择标准，并据此对候选团队成员进行定级或打分。可用的标准包括：可用性、成本、经验、能力、知识、技能、态度、国际因素等。
组建项目团队过程的输出主要是项目人员分派和资源日历。项目人员分派就是把团队成员分派到全程的项目岗位上。而资源日历就是记录每个项目团队成员在项目上的工作时间段（包含节假日）。
总结
通过今天的学习，想必你对项目人力资源管理也有了进一步的认识。今天的重点包括：领导和管理的区别、OBS、RACI，以及组建项目团队中的那几个工具与技术，特别是预分派、招幕和虚拟团队的概念。内容不是特别多，但是都是小考点，还是需要关注的。
参考资料：
《信息系统项目管理师教程》
《某机构培训资料》
《项目管理知识体系指南 PMBOK》第六版
视频链接
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