标题：【信管6.1】成本与成本规划
成本与成本规划
项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目。虽然项目成本管理主要关心的是完成项目活动所需资源的成本，但也必须考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本的影响。总之，项目成本管理是项目管理铁三角的最后一个支点，在项目管理中占有非常重要的地位。
成本
成本这个词想必大家是非常熟悉的，我们做任何事都有成本，在项目中，成本 是指项目活动或其组成部分的货币价值或价格，包括为实施、完成或创造该活动或其组成部分所需资源的货币价值。
由于成本的通用性，我们可以引出许多和成本有关的概念：
项目成本：项目全过程所耗用的各种成本的总和。
全生命周期成本：权益总成本，即开发成本和维护成本的总和。其实就是在产品或系统的整个使用生命周期内，在获得阶段（设计、生产、安装和测试等活动，即项目存续期间）、运营与维护生命周期结束时对产品的处置所发生的全部成本。
利润：收益 - 成本
成本控制：对造成项目偏差的因素施加影响，达到控制成本的目的的行为或过程
质量成本：为保证质量而付出的成本
决策成本、招标成本、实施成本
应急储备：和进度管理中的应急储备是相同的概念，用来应对已经接受的已经识别的风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险，通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的“已知-未知”风险，是项目进度和成本基准的一部分。项目经理可以直接使用。
管理储备：为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。应对会影响项目的“未知-未知”风险，不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分。项目经理使用管理储备需要获得批准，不纳入挣值计算。
成本基准：是经过批准的按时间安排的 成本支出计划 ，并随时反映了经批准的项目成本变更（所增加或减少的资金数目），被用于度量和监督项目的实际执行成本。它是 制定预算 过程的输出，结果可能是一个 S曲线图 。后面我们会学习到。
这些内容是和项目管理相关的一些成本概念，其中 应急储备 和 管理储备 的内容和我们之前学习的进度管理中的内容是完全一样的。它们都是 储备分析 相关工具的内容。大家只需要知道 进度 和 成本 都可以预留这两种储备就可以了。除此之外，还有一些成本的类型是需要我们记住的，这些内容也是普通管理学和会计学入门所必须了解的。
可变成本：随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本。比如做衣服，你要生产得越多，就越需要更多的厂房和工人，成本随着产量要增加的这部分成本就是可变成本。
固定成本（不可变成本）：不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本。比如员工工资，在合同期范围内，员工工资是相对固定的。所有东西都是相对固定的，一般只是在某个时期内相对固定，不存在绝对固定。类似的还有预算期内的广告费用、设备折旧、财产税费、培训费等。
直接成本：直接可以归属于项目工作的成本为直接成本。如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等。
间接成本：来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给给项目的费用，也就是不能或不便于计入某一成本计算对象的成本。比如税金、额外福利、保卫费用、管理人员工资等。
机会成本：利用一定的时间或资源生产一种商品时，失去的利用这些资源生产其他产品的机会就是机会成本。比如我们用现有资源可以生产A、B、C三种产品，最后我们生产了 B 产品，那么 A 和 C 产品所能赢利的数额就是我们的机会成本损失。
沉没成本：由于过去的决策已经发生了，不能由现在或将来的任何决策改变的成本。它是一种历史成本，比如我们上过的大学、交过的学费，对于现在的你来说，这些就是沉没成本，你没法再去改变你的大学（第一学历）。它对于现有决策是不可控的一种成本，会很大程度上影响人们的行为方式与决策，在投资决策时应排除沉没成本的干扰。
这些成本类型都是普通管理学中必备的知识，也是极容易出现在选择题中的内容。同时，掌握这些成本概念也没啥坏处，对于项目经理来说，在商务谈判的时候，这些概念也是会经常出现的内容。
成本失控的原因
就像进度失控（延期）、范围失败（镀金、蔓延）一样，成本失控（超支）也是我们在项目管理中经常会出现的情况。因此，成本管理也就成为了我们项目管理三大支柱之一。你会发现，范围、进度、成本都是会经常失控的，外加一个质量，因此，项目管理也一直是将这四个内容视为最核心的内容。一般来说成本失控常见的原因有：
对工程项目认识不足：对信息系统项目的特点认识不足，难度估计不足；工程项目的规模不合理；设计及实施人员缺乏成本意识；对项目成本的使用缺乏责任感。
组织制度不健全：制度不完善；责任不落实；没有明确的投资分工。
方法问题：缺乏数据报表处理方法、程序控制方法等。
技术的制约：对项目相关信息的了解不足；估算方法不恰当；物资设备的价格浮动等等。
需求管理不当：需求分析失误，项目范围变更频繁。
成本管理过程
项目成本管理包含为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程，从而确保项目在批准的预算内完工，项目成本管理过程包括：
所属过程组 | 管理过程 | 解释 |
|---|---|---|
规划过程组 | 规划成本 | 为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程 |
估算成本 | 对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程 | |
制定预算 | 汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程 | |
监控过程组 | 控制成本 | 监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更过程 |
看着不多吧？但是整个项目管理理论中除了进度网络图之外另一个最重要的计算过程，也就是 挣值计算 就在 控制成本 这个过程组中。不过在些之前，我们还是可以先轻松地学习一下其它三个过程。
规划成本
规划成本管理也可以叫做制定成本管理计划过程。它是为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程。这个过程的主要作用是，在整个项目中为如何管理项目成本提供指南和方向。
在这个过程中，我们要注意一些折旧成本的计算，比如：
资产折旧越快，交税越少。
折旧方式有 双倍余额递减法 、直线法、年数总和法等。
双倍的折旧最快，直线的最慢。
关于资产折旧这块的这几个内容了解一下就好。规划成本最主要的内容是输出一个成本管理计划，它描述将如何规划、安排和控制项目成本。成本管理过程及其工具和技术应记录在成本管理计划中，一般包括：
计量单位：需要规定每种资源的计量单位，比如米、升、吨、人时、人天等。
精确度：根据活动范围和项目规模，设定成本估算向上或向下取整的程度。
准确度：为活动成本估算规定一个可接受的区间，其中可能包括一定数量的应急储备。
组织程序链接：通过 WBS 开发成本估算、预算和控制。
控制临界值：偏差临界值，用于监督成本绩效。
绩效测量规则：控制帐户、跟踪方法、测量技术等。
报告格式。
过程描述。
其它细节等。
总结
今天我们先简单的入门了一下项目成本管理，了解到项目成本管理的概念以及成本的概念。其中比较重要的就是成本的那些衍生出来的分类，都是一大堆名词解释，相信大家还是比较好理解的。
参考资料：
《信息系统项目管理师教程》
《某机构培训资料》
《项目管理知识体系指南 PMBOK》第六版
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